विफलता से बचने के लिए जोखिमों को अच्छी तरह से जानें, व्यवसाय संभालें

30% से अधिक अधिग्रहणों का परिणाम सात वर्षों के भीतर विफलता है, जो निश्चित रूप से व्यवसाय निर्माण के मामले में लगभग 50% से कम है, लेकिन फिर भी उच्च बना हुआ है, और दर्शाता है कि निर्माण के बजाय पुनर्प्राप्ति का रास्ता चुनना जोखिम से खाली नहीं है। ; खरीदार को क्षेत्र के बारे में ज्ञान की कमी से अधिग्रहण की विफलता का जोखिम लगभग 50% बढ़ जाता है; दो से अधिक लोगों के सहयोग से पुनर्प्राप्ति के मामले में विफलता दर काफी बढ़ जाती है।

असफलता के मुख्य कारण

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कौशल मुद्दा या का उत्पादकता टीमें: एक विनिवेश परियोजना अक्सर प्रबंधक को कंपनी में उसकी भागीदारी के बारे में “आराम से लेने” के लिए प्रेरित करती है, और कर्मचारियों के बीच “मूड” को भी भड़काती है। इस संदर्भ में, खरीदार के आने पर उत्पादकता संबंधी समस्याएं देखना कोई आश्चर्य की बात नहीं है;

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नकदी प्रवाह की कठिनाइयाँ : टेकओवर ऑपरेशन के दौरान कंपनी के वित्तीय संसाधन अक्सर सूख जाते हैं। वास्तव में, व्यक्तिगत आधार पर, स्थानांतरणकर्ता को स्थानांतरण से पहले महत्वपूर्ण वित्तीय निकासी करने का प्रलोभन दिया जा सकता है। खरीदार, अपनी ओर से, वित्तीय अधिग्रहण पैकेज को पूरा करने के लिए अतिरिक्त नकदी निकालने के लिए प्रलोभित होगा;

– गैर-प्रतिस्पर्धी उत्पादन उपकरण : अपना व्यवसाय बेचना अक्सर प्रबंधक को संचालन के लिए आवश्यक निवेश (मशीनरी का नवीनीकरण, प्रतिष्ठानों को अनुपालन में लाना, कार्यशालाओं का आधुनिकीकरण, आदि) पर बचत करके अपनी कंपनी के परिणामों को अधिकतम करने के लिए प्रोत्साहित करता है;

– ग्राहक के खो जाने से उत्पन्न कठिनाइयाँ या एक आपूर्तिकर्ता: जैसा कि हमने रणनीतिक विश्लेषण और मूल्य भुगतान विधियों (अध्याय 7 और 10) से संबंधित अध्यायों में देखा है, ग्राहक या रणनीतिक आपूर्तिकर्ता के नुकसान के किसी भी जोखिम को स्पष्ट रूप से समझा जाना चाहिए, मूल्यांकन किया जाना चाहिए और अधिग्रहण मूल्य में कमी करके मुआवजा दिया जाना चाहिए। , या अनुकूलित मूल्य भुगतान विधियों (मूल्य पूरक, कमाई, आदि) द्वारा;

– कंपनी के बारे में जानकारी का अभाव : जहां तर्क यह तय करता है कि विक्रेता खरीदार के साथ खुले तौर पर संवाद करता है, कुछ व्यापारिक नेता जानकारी छिपाते हैं, जो अधिग्रहण परियोजना के लिए हानिकारक साबित हो सकता है;

– स्थानांतरणकर्ता की ओर से गलत जानकारी : जैसा कि यह आँकड़ा दिखाता है, अधिग्रहण ऑडिट और परिसंपत्ति-देयता आश्वासन बुरी खबरों के खिलाफ पूर्ण गारंटी नहीं हैं।

जोखिम के चार परिवारों की पहचान की गई है

1- वित्तीय जोखिम:

– नकदी प्रवाह की समस्याएं जुड़ी हुई हैं, उदाहरण के लिए, ए से तत्काल निवेश अपर्याप्त रूप से या ख़राब मूल्यांकन किया गया ;

– वित्तीय जोखिमों को ध्यान में रखने में विफलता, संदिग्ध ऋण, भुगतान की समय-सीमा का खराब पालन, अवैतनिक ऋणों पर अनुवर्ती कार्रवाई की प्रणाली जो अभी प्रारंभिक अवस्था में है या यहां तक ​​कि अनुस्मारक की अनुपस्थिति आदि। ;

– द वित्तीय प्रबंधन की समस्याएँ विशेष रूप से उस मामले में जहां इसे पिछले प्रबंधक द्वारा बहुत ही अस्पष्टता से प्रबंधित किया गया था जो प्रबंधन की तुलना में तकनीकी क्षेत्रों में अधिक सहज था; डैशबोर्ड की अनुपस्थिति; अनुमानित या अस्तित्वहीन पूर्वानुमान प्रबंधन;

– ए अधिग्रहण ऋण बहुत अधिक हैचाहे यह कीमत के खराब मूल्यांकन का परिणाम हो, सौदा जीतने के लिए बहुत अधिक कीमत की स्वीकृति, या छिपी हुई देनदारियों की खोज जो गारंटी खंड या यहां तक ​​​​कि अत्यधिक मूल्यवान संपत्तियों द्वारा कवर नहीं की गई हो।

2- रणनीतिक जोखिम

– और खराब अधिग्रहण निदानउदाहरण के लिए विकास क्षमता पर, उत्पादों और उत्पाद पोर्टफोलियो के जीवन वक्र पर या लक्ष्य कंपनी के बाजार शेयरों के मूल्यांकन में;

– द प्रतिस्पर्धी प्रतिक्रिया जो अधिग्रहण के अगले ही दिन उन्हीं विविधीकरण परियोजनाओं में लॉन्च होता है, या यहां तक ​​कि बाहरी विकास अभियान भी चलाता है, और इस प्रकार लागत और कीमतों पर हस्तक्षेप करके “उपद्रव” करने की अपनी क्षमता बढ़ाता है;

– मैं’नये प्रवेशकों का आगमन एक ही क्षेत्र में खिलाड़ी बनना, या पूरी तरह से प्रतिस्थापन योग्य उत्पादों की पेशकश करना;

– द ग्राहकों और/या आपूर्तिकर्ताओं पर अविश्वास ; यह वह स्थिति है जब पूर्व प्रबंधक के साथ उनके अंतर्ज्ञान के संबंध वाणिज्यिक संबंधों को नियंत्रित करते हैं;

– और बाजार में अप्रत्याशित उलटफेरउदाहरण के लिए, उत्पादन में महत्वपूर्ण बदलावों की आवश्यकता वाले कठोर पर्यावरणीय मानकों को अपनाने के मामले में, कुछ उत्पादों का परित्याग, या मशीनरी में पूर्ण परिवर्तन।

3- प्रबंधकीय जोखिम

– द बदलाव का डर तरीकों में, यहां तक ​​कि काम करने की आदतों में, नई प्रौद्योगिकियों के अनुकूलन के मामले में, जिसके लिए पिछले प्रबंधक ने अपने सहयोगियों को आवश्यक प्रशिक्षण नहीं दिया था; या यहां तक ​​कि एक अलग पृष्ठभूमि से आने वाले नए, युवा नेता के साथ संबंधों में संदर्भ बिंदुओं के नुकसान के कारण भी;

– ए बहुत अधिक केंद्रीकरण निर्णय ;

– और अनुपयुक्त प्रबंधकीय प्रणाली, नया प्रबंधक दैनिक आधार पर कर्मचारियों के पर्याप्त करीब न होना; एक नए बॉस द्वारा एक ऐसी प्रबंधकीय प्रणाली को अपनाना जो बहुत अधिक निर्देशात्मक है या पर्याप्त रूप से नहीं है, जो अपने पूर्ववर्ती के समान तकनीकी वैधता का दावा नहीं कर सकता है।

4 – सामाजिक जोखिम

– और ” सांस्कृतिक धक्का “खरीदार अन्य मूल्यों को स्थापित करना चाहता है, या ऐसे मूल्य जो उसके पूर्ववर्ती द्वारा वकालत किए गए मूल्यों से बहुत अलग हैं, या उन मानदंडों के आधार पर मानव संसाधन प्रबंधन स्थापित करना चाहते हैं जो पहले मौजूद नहीं थे;

– और सभी या कुछ अधिकारियों द्वारा अस्वीकृतिखरीदार की व्यावसायिक परियोजना और परिणामी तकनीकी और प्रबंधकीय विकल्पों से अपर्याप्त रूप से जुड़ा हुआ;

– द प्रमुख व्यक्तियों का इस्तीफा व्यवसाय प्रबंधन के तरीकों में अत्यधिक आमूल-चूल परिवर्तन के लिए ख़राब तैयारी;

– ए कौशल का “वाष्पीकरण”। बहुत अधिक सेवानिवृत्ति से जुड़ा हुआ, चाहे योजनाबद्ध हो या परिवर्तन के डर से हो।

* यह पाठ थिएरी लैमार्क और मार्टीन स्टोरी की पुस्तक “रिज्यूमिंग ए बिजनेस” से लिया गया है, डुनोड संस्करण, 29.80 यूरो, 240 पृष्ठ।